Почему совместная работа усиливает чувство свободы

Джек Уэлч, легендарный генеральный директор General Electric, был печально известен тем, что каждый год без исключения увольнял 10% самых отстающих сотрудников. Рыночная капитализация компании существенно выросла за время пребывания Уэлча на этом посту, но его ритуал “рейтингуй и выгоняй” вызвал разногласия. Логика заключалась в том, что если ты знаешь, что твоя работа постоянно под угрозой, ты будешь работать усерднее и добиваться результатов. Но как такой подход сказывался на сотрудниках, которым постоянно приходилось конкурировать друг с другом за сохранение своих рабочих мест?

Новое исследование аспиранта Валентино Чая и профессора организационного поведения Высшей школы бизнеса дает некоторые ответы на этот вопрос. Хотя предыдущее исследование показало, что конкурентная рабочая среда может подстегивать сотрудников, Чай и Халеви пришли к выводу, что она может восприниматься как ограничивающая по сравнению с более кооперативной рабочей средой.

Кооперативная среда, напротив, усиливает чувство автономии, что может привести к каскаду эффектов, таких как повышение мотивации и благополучия.

Исследование опубликовано в журнале Proceedings of the National Academy of Sciences.

“Автономия – это фундаментальная потребность людей, и до этого исследования мы действительно не знали, как повседневные аспекты работы- сотрудничество и конкуренция – влияют на автономию”, – говорит Халеви. “Наши результаты показывают, что сотрудники задыхаются от бесконечной конкуренции, и за это платят все”.

Исследователи начали с опросов. Они опросили ряд людей – спортсменов колледжей первого дивизиона, сотрудников различных организаций и федеральных служащих из 24 агентств – о том, насколько сплоченными или конкурентоспособными они считают свои команды и рабочие места. Они также оценили их чувство автономии и внутреннюю мотивацию.

демонстрировали более высокий уровень автономии и внутренней мотивации. “У нас есть три очень разных выборки, от федеральных агентств до университетских спортивных команд”, – говорит Халеви. “И в каждом случае мы обнаруживаем одну и ту же закономерность”.

Безопасное пространство для работы

Во всех экспериментах участники, выполнявшие задачу в режиме сотрудничества, неизменно сообщали о большем ощущении автономии, чем участники в режиме конкуренции или независимости. (Конкуренция не всегда наносила вред автономии, но сотрудничество неизменно её повышало).

Хотя сама задача в каждом случае была одинаковой, социального контекста ее выполнения было достаточно, чтобы изменить у людей ощущение свободы.

В основе этих результатов лежит психология сотрудничества и конкуренции. В первом случае результаты являются общими, и работники добиваются успеха или терпят неудачу сообща. Такой механизм создает мощные стимулы для поддержки коллег, а не для подрыва их авторитета. В свою очередь, это снижает давление, направленное на саботаж или критику работы других.

“Сотрудничество способствует психологической безопасности – ощущению, что можно рисковать, не опасаясь критики”, – говорит Чай. “Противоположностью этому являются стресс и чувство угрозы, возникающие в конкурентной среде. Это чувство угрозы сужает внимание, что, в свою очередь, сужает круг доступных людям вариантов”.

Стремление к свободе

В условиях конкуренции перспектива поражения подталкивает людей к более жестким действиям, направленным на достижение личных интересов. Они чувствуют себя более ограниченными в своих действиях и менее свободными для экспериментов. Эта связь была особенно заметна в опросе федеральных служащих: те, кто сообщал о работе в условиях сотрудничества, отмечали меньший уровень стресса и меньшее чувство угрозы, что указывало на более высокое чувство автономии. Эти же сотрудники также сообщали о большей удовлетворенности работой, большей вовлеченности в свою деятельность и меньшем намерении покинуть свое ведомство или правительственный орган.

“Это один из ключевых выводов”, – говорит Чай. “Автономия связана с многочисленными положительными результатами: большей преданности делу, меньшим эмоциональным выгоранием и улучшением самочувствия, что может привести к повышению производительности”.

Хотя высококонкурентная среда может обеспечить краткосрочный рост производительности, это достигается за счет потери преимуществ, которые дает сотрудничество.

Один из способов объединить сотрудничество и конкуренцию, по мнению Халеви, заключается в том, чтобы ограничить конкуренцию на рабочем месте четко определенным временем или в рамках четких границ, установив при этом сотрудничество в качестве нормы во всех остальных ситуациях и в любое время. Сотрудничество можно развивать с помощью стимулов, которые направлены на достижение общих целей, поощрение совместной работы и формирование культуры, в которой помощь коллеге не требует личных затрат. В такой среде работники, поддерживающие друг друга, получают за это вознаграждение.

Эти выводы ценны как для людей, стремящихся к автономии в своей работе, так и для руководителей, обеспокоенных чувством свободы, которое испытывают их сотрудники, не говоря уже о преимуществах, которые дает это чувство.

“Конкурентная среда представляет угрозу для людей. Вы боитесь критики, подрыва авторитета, отставания и чувствуете себя настороженно”, – говорит Халеви. “Ощущение, что вы участвуете в бесконечном соревновании с другими людьми, вредно для вашего благополучия. Организации могут помочь людям почувствовать себя более свободными, создавая рабочую среду, ориентированную на сотрудничество”.